Los protagonistas de El Efecto Multiplicador – Sergio Rosengaus / Ncubo

Los protagonistas de El Efecto Multiplicador – Sergio Rosengaus / Ncubo

El ‘efecto multiplicador’ es la capacidad que tienen los emprendedores exitosos de influir en las próximas generaciones de creadores de empresas. Lo pueden hacer a través de inversiones, dando mentoría o simplemente siendo una figura inspiradora para quienes inician su propio negocio.

Un estudio liderado por Endeavor México, en donde también participaron PwC e IPADE, reveló quiénes son los cinco emprendedores más influyentes en el sector de tecnología en el Distrito Federal.  Con su autorización, reproducimos las entrevistas a quienes protagonizaron la etapa de crecimiento más relevante en la última década.

Sergio Rosengaus (50) es fundador Ncubo. Estudió Ingeniería Industrial y una maestría en Finanzas.

¿Cuál fue la primera idea que lanzaron para su plataforma de venture capital?

Siempre me he inclinado por la tecnología. Por muchos años me dediqué a un negocio de índole familiar y estaba metido en el mundo de la infraestructura y la construcción. Siempre fui fanático de las Mac y de Apple. Saliendo de la universidad, por las noches, daba consultorías y vendía computadoras Mac “negras”, under the water, que compraba en San Diego. Así empieza uno.

En ese entorno fui promotor de la tecnología y llegó un momento en el que se entorpecieron los espacios. A finales de 1999 cuando tenía 35 o 36 años, casado y con hijos, tomé la decisión de hacer lo que realmente me gusta: algo relacionado con la tecnología. En el segundo semestre de ese año el Dotcom estaba en un boom.

Cuando American Online estaba más cara que Time Warner…

Exactamente. Después hice un viaje con mi esposa y tuve ese momento en el que te dices: “más vale que tomes la decisión”. Mi esposa me dijo: “haz lo que tengas que hacer, donde quieras hacerlo, pero haz lo que quieres, lo que te gusta”. Regresando de ese viaje, de aniversario de 10 años de casado, llegué con los socios y el grupo con el que trabajaba y dije: “hasta aquí llegué”.

Cuando tomé la decisión aún no sabía qué iba a hacer, pero sabía que era algo ligado con tecnologías de la información. Empecé a estructurar junto con otros colaboradores y amigos el tema de las incubadoras. Estaba adelantado como 15 años a los Y Combinator’s, porque decidimos hacer una incubadora que tuviera apoyo de capital de riesgo, pero también apoyo para la parte legal, financiera y administrativa de los proyectos emprendedores.

El emprendedor normalmente piensa en el desarrollo del producto o servicio, pocos son los que inicialmente identifican qué más tienen que hacer para construir una empresa. A principios del 2000 hicimos un plan de negocios; la intención era armar una incubadora y tener capital mexicano para luego ir a Estados Unidos (E.U.). Hicimos una presentación en el Club de Industriales de lo que pensábamos hacer: juntar dinero para ir a E.U., presentar el proyecto a fondos de capital de riesgo y traer por lo menos el doble de dinero del que juntáramos en México para arrancar el negocio. Si no funcionaba devolveríamos el dinero. Juntamos lo que queríamos: 25 socios con una unidad de capital. En E.U. visitamos a cinco Venture Capitalist para hacerles una presentación y un fondo nos puso el doble de capital de lo que teníamos. Así arrancamos NCubo.

¿Cómo era ese negocio?

Se llamó Ncubo porque era una incubadora de negocios. La idea era ser un puente tecnológico para las tecnologías adoptadas en E.U. que pudieran ser aplicables en México.

Parecía un fondo de capital semilla…

Tenía un poco de eso. El concepto de incubadora no estaba perfectamente definido como hoy lo conocemos. Además de darles dinero y abogados, vivían ahí mismo en el ecosistema donde estábamos. Teníamos tres pisos, les dábamos desde la comida. A las empresas que apoyábamos.

¿En cuántas empresas invirtieron?

En ocho. Tuvimos dos salidas y cerramos como cuatro. Después los socios de Ncubo han invertido en otras 8 ó 10 de forma independiente.

Describes muy vívidamente que NCubo es la intersección de dos pasiones tuyas: la tecnología y arrancar negocios. ¿Qué tan importante es que el emprendedor esté cercano a sus pasiones?

Es la única forma en la que el emprendedor será exitoso. El camino del emprendimiento es tremendamente árido. Hay momentos en los que estás dispuesto a “tirar la toalla”, pero los emprendedores que se vuelven exitosos son aquellos que logran salir. En Silicon Valley esto es un valor perfectamente digerido, un valium más para un emprendedor porque lo capacitan para afrontar problemas muy grandes. El fracaso en México está tremendamente mal visto.

Viviste una etapa desde cero, llegaste con unos planos y una idea. Después pasaste de tener un primer negocio a multiplicarlo 10, 15 veces, y ahora estás en una tercera generación, la de roll up. ¿Es extraño que un emprendedor tenga estas tres etapas?

El inicio de KIO Networks dentro de Ncubo es particular. En un viaje a Silicon Valley, cuando buscaba oportunidades de negocio, conocí personas que habían estado en la construcción y diseño de datos en empresas grandes, una de ellas resultó ser ultra especializado en diseño de centros de cómputo. Regresé a México y me puse a escribir un plan de negocios; en México había muy poco de esto. Telmex apenas iba a empezar los carriers. Regresé con las personas de Silicon Valley y nos sentamos a platicar. Uno de ellos me dijo: “si quieres diseñar un data set de ciertas condiciones necesitas una localidad especial, vete a México, encuéntrala, regresas conmigo y luego lo diseñamos”.

Necesitabas electricidad, supongo…

Sí, electricidad, fibra óptica y ese tipo de cosas. Encontré una localidad. Regresé y me dieron el monto de inversiones necesario. Dije: “¡Ups!, esto requiere mucho más dinero del que juntamos para hacer Ncubo”. Conocí a alguien que trabajaba en Grupo Modelo y me dijo que platicara con la gente de su oficina, por- que a ellos les llegan muchos planes de negocios de tecnología y de puntocom y no había nadie que los hiciera. En eso quedamos y cuando fui a las oficinas me tocó sentarme a platicar con María Asunción Aramburuzabala. A los cuatro días me preguntó: “¿Por qué no me vendes un pedazo de tu fondo?”. María Asunción se hizo socia de Ncubo. Los gringos se quedaron un tercio, otro tercio nosotros y otro Tresalia, que es un fondo de capital privado.

Iniciamos con cosas muy básicas. Lo que sí construimos fueron capacidades diferenciadas en el edificio. Teníamos un data center súper sofisticado en Palo Alto. La inversión que hicimos empezó a pagar en la medida en que la gente reconocía las capacidades que habíamos construido.

Cuando te vemos como individuo juegas parte de los role models. Creemos que eso, a lo largo de 10 o 15 años, creará una nueva generación que, sin querer, alimentaste y germinaste. Platícanos de cómo te ves en ese rol de efecto multiplicador.

A veces no tienes conciencia de cómo influyes en cosas. Iniciamos en una oficina rentada en Polanco, con mesas del Costco y sillas blancas, típico de una start-up ultra lean. Y entonces te das cuenta de que más allá del dinero es la capacidad del emprendedor lo que hace exitoso los emprendimientos. La labor de Endeavor, del IPADE y de todos los que estamos en esto es cambiar el modelo mental, pasar de modelos paternalistas donde tienes que trabajar para Bimbo, para el gobierno o para GE a decir: “sé tu propio generador de oportunidades”. Es un tema de modelos mentales, por eso la inspiración es tan importante.

¿Con quién compite KIO Network?

Contra las grandes tecnólogas internacionales como IBM, HP, Dell, Data y Amazon.

Cuando hablabas del valor del fracaso me pareció fantástico. A ti, como emprendedor serial, ¿todavía no te toca?

A lo mejor no es un gran fracaso; hay fracasos pequeños durante el desarrollo de varias cosas y tienes que reponerte rápidamente. Hoy el grupo KIO tiene 15 empresas y hemos hecho 25 adquisiciones en los últimos cinco años y en algunas hemos encontrado “muertos en el clóset”. Y ni modo, cerramos y nos reponemos. En KIO está mucho más penado no hacer que equivocarse.

Cuando estás en la búsqueda de un proyecto, ¿estás más en un proceso de experimentación?

Sí, porque en otras organizaciones todo cuesta. Por ejemplo, cuando haces una asignación de recursos para investigación de desarrollo y resulta que no funcionó, ya gastaste y no salió nada de ahí. En muchas organizaciones eso está súper penado y por eso la gente no hace nada. Nosotros hicimos muchas tonterías inicialmente mientras probábamos cosas. Lo importante es que no esté penado que te equivoques. Tienes que impactar en el ADN de la organización, tener una cultura en la que la gente cuestione todo el tiempo lo que hace.